市场细分案例、决定目标市场和定位案例

摘要

我已经完成了从0到1的两个软件产品的工作。现在,综上所述,我试着从营销的角度把这些经验串联起来,以便对业务逻辑和产品逻辑有进一步的理解。 1.场景再现?xml:namespace前

我已经完成了从0到1的两个软件产品的工作。现在,综上所述,我试着从营销的角度把这些经验串联起来,以便对业务逻辑和产品逻辑有进一步的理解。

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在这种情况下,我们经常会收到B开展新产品工作的信息.它可以分为两种情况:

一个是已经决定要做的事情,比如一个公司;要解决的问题是如何制造某种产品。另一个是有意的,需要在决定是否生产某个产品之前进行分析。例如,一些公司目前的盈利模式是为客户开发项目或向客户销售项目,盈利模式是线性的。如果你得不到这个项目,你将面临巨大的利润压力。想要改变:利润模式从线性增长转变为指数增长。典型的模式是:开发产品,将同一产品销售给N个以上的客户,大规模盈利,以后拓展更多的空间。所以当我在最初的项目中看到机会时,我想做一个产品。

虽然第一个是解决如何制造某个产品的问题,但也有必要知道它是否值得做;第二是先解决一个产品的价值不值得做的问题,然后解决如何制造一个产品的问题。事实上,它们是紧密相连的。我不知道该做什么,该付多少钱。如何衡量价值是不值得的?不要孤立地思考。这更多的是一个程度的问题。毕竟,业务逻辑起作用,产品逻辑也起作用,产品可以走得更远。这种情况也反映出我们需要的不仅仅是把事情做好的能力,还有把事情做好的能力。下面将开始。

二、洞察市场评估价值

从收到的信息来看,开展到新产品的工作,这种信息已经含蓄地表达了该公司将进入哪个行业和市场或制造什么产品,以及它是否将铺平道路或通过它获得利润。

提取关键信息:行业、市场、产品和产品的业务逻辑。从它们各自的定义可以看出,在一定条件下,它们既紧密联系又相互影响,不能孤立地看待它们,而应该动态地看待它们。产业的一个重要属性信息是产业规模,它可以理解为市场规模或市场容量。了解行业规模可以粗略估计企业或产品的生存空间。企业都想利润最大化,为了制造产品,他们也想获得Z值。然而,企业的客户、竞争对手等。所有这些都是在宏观环境中获得价值的,宏观力量和趋势既创造了机会,也带来了威胁,因此有必要首先进行宏观行业分析。

对宏观产业的分析,有以下几个方面:

自然环境、人文环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、政治法律环境

最后四个方面是常用的PEST分析方法。通过分析宏观环境来发现趋势,从而验证制造什么产品的想法不符合趋势,以及在宏观环境下是否可行。例如,如果是违法的,产品不会走远。

根据宏观趋势,是时候衡量和预测具体市场机会、增长和盈利能力的规模了。如何测量和预测?这里有三种方法:

收集相关信息进行估计,例如,可以通过测量特定条件下客户群购买的总数量来估计产品的当前需求。在这里的产品访谈中,您是否回忆起数据估算问题?例如,“估计今年通过互联网参加研究生培训的人数?”在一定程度上,这个问题的检验可以反映预测和衡量需求的能力。如果你想做出更准确的预测,你可以学习相应的经济学知识。一般来说,行业规模的相关数据可以从36氪和艾瑞等网站获得。对于一些ToB行业来说,在互联网上找到有用的相关数据真的很难。在这种情况下,它依赖于这个行业的大领导者的各种资源的积累。例如,对合作过的客户保留相关信息,并记得寻求帮助。

第三,细分市场决定目标市场

从以上分析中,我们可以了解一个行业的概况。一家公司不能与一个大市场中的所有客户建立关系,但它可以将这些市场划分为具有独特需求的消费者群体,并确定它可以有效服务的细分市场。一般来说,Z能有效满足需求的细分市场将被选为目标市场,这与兰彻斯特的策略之一完全相同。

细分的主要变量可以是:地理、人口、心理、行为、管理、情境等。例如,广告交易平台所在的市场可以根据买卖双方的行为兴趣分为拥有大媒体所有者和小媒体所有者的卖家、拥有大广告客户和小广告客户的买家。根据广告的使用场景,它可以细分为户外广告和室内广告。通过细分变量,业务需求沿着细分变量被进一步挖掘。

细分市场后,我们应该注意判断这些细分是否有效。有以下五个关键标准可供参考:

可测量的。够大了。容易接近。可以分辨。可操作。

从细分标准中,我们可以知道细分市场时需要收集的数据信息,从而掌握市场情况。

市场细分后,我们必须考虑相应细分市场的整体吸引力。细分市场的整体吸引力可以从规模、增长、盈利能力、规模经济和低风险方面来考虑。例如,危险货物的运输可以根据危险货物的类别进行细分,而石油运输就是其中的一个类别。分析石油运输的市场吸引力,有多少客户需要进行石油运输的信息化管理。

分析某个细分市场的吸引力也可以结合波特的五种力量,从竞争威胁的层面进行分析。波特5部队如下:

来自该细分市场竞争对手的威胁、来自潜在进入者的威胁、来自替代产品的威胁、来自买方议价能力增强的威胁以及来自供应商议价能力增强的威胁

在完成波特的五种力量分析的过程中,我们应该识别竞争对手,谁是竞争对手,他们各自的战略、目标和优势与劣势。特别注意竞争对手,不要找错人或错过强有力的人。竞争者可以从不同的角度来定义。从购买者获得和使用产品时所采取的步骤来描述公司的直接和间接竞争对手,可以显示更广泛的实际和潜在竞争对手,并突出公司面临的机遇和挑战。

这些是公司的外部环境,也是公司目标和资源的内部环境。运用熟悉的SWOT分析法,将公司目标的内部资源与外部环境有机结合起来,就可以确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁。在这个时候,进入某个细分市场,生产某个产品是否有意义,将会引起一些人的关注。

在评估了不同的细分市场之后,有五种模式可以考虑选择目标市场。在一定资源下,一般选择单一市场,如广告交易平台,主要针对小广告主和小媒体所有者的需求;例如,为石油运输建立一个运输管理系统。如果你能成功进入一个单一的市场,你通常会考虑其他因素:市场专业化或产品专业化,或者一个接一个地进入其他细分市场,并不断更新市场计划。

如果公司实力雄厚,在开始时选择市场专业化可能很容易,并为这一细分市场的特定客户群开发产品线以满足各种需求。例如,对于媒体所有者和广告商来说,提供一个软件产品来满足他们的交易需求,提供一个软件产品来满足他们的广告需求,你可以继续深入挖掘。在选择哪种模式之前,我们还应该做一些评估。

目标市场确定后,与目标市场相对应的目标用户自然会知道哪些是客户。毕竟,买卖之后是有市场的。对于B市场,在这个时候,通常有必要分别分析买家和用户,找出他们各自的目标是什么。研究方法包括定性分析和定量分析。一般来说,定性分析适用于目标买家,通常是面试,或由公司领导进行的面试。对目标用户进行一般访谈或问卷调查,功能需求应基于用户后期的使用场景,yy不应过大。

通过调查,我们还可以建立自己的性格模型,可以清楚地记录买家和申请人的需求是什么。

第四,产品定位

其次,我们应该考虑如何进入目标市场,举办展览,以获得竞争优势。有必要了解新产品的地位以及在这个位置上如何应对竞争。毕竟,哪里有市场,哪里就有人民,哪里就有河流和湖泊。所做的工作涉及三个方面:

1.新产品的当前位置和产品目标

选择竞争部门,分析竞争产品,确定新产品是否会扮演市场领导者、市场挑战者、市场追随者或市场空缺的角色,或者新产品是否会进入蓝海市场。了解自己的位置并确定应该采取什么样的产品战略竞争战略来帮助产品获得竞争优势以及它们可以占据多大的市场份额是很好的。

2.创造新产品的不同点

创造相似性和差异性,我应该如何处理竞争产品,以及我是否可以拥有竞争产品所没有的东西。毫无疑问,这是基于客户需求。为了生存,弱者必须实行差异化,这是弱者的基本策略。差异化有助于建立品牌形象,并将其与竞争对手的产品和服务区分开来。品牌的定义是:“一个名称、名词、标志、符号或设计,或这些元素的组合”定义名称、口号、标志等时。在产品的后期阶段,也就是品牌化的时候,顾客很容易识别甚至感到尴尬

关于差异的另一点是,有时很难在某个软件产品上创造差异来获得竞争优势。这时,你可以放大你的眼睛,看看你是否能在产业链的某个环节创造差异,比如服务、渠道、人员、品牌形象等中的一个或多个。以提高效率并提供更好的体验来获得竞争优势。

3.新产品如何应对竞争,建立竞争优势

前两点确定后,这一点就有些清楚了。如果你再想一想,你可以检查并纠正它,甚至需要反复思考。下表为竞争战略提供了参考。你可以根据自己和对手的角色更好地了解自己。

一种产品能否建立竞争优势也可以通过该产品对顾客是否有吸引力来判断。如下图所示,有三个基本判断标准:产品特性和质量、服务组合和质量、基于价值的价格。这三个要素都适合测量到B类产品。毕竟,如果它是一个能够满足客户核心需求的产品,那么服务是可以的,并且该值被设置为0,也就是说,它是免费的。这是一种降维攻击,对客户有很大的吸引力。免费的前提是从其他方面赚取相应的回报,不要乱用。这三个标准应该辩证地运用。毕竟,市场供应可以是有形产品、无形产品或混合产品和服务。

在这一点上,我们应该能够用简短的词语来定义新产品。

该产品的市场规模有多大;产品解决了什么问题,满足了谁的需求,有什么创新;这种产品能获得什么样的竞争优势;这种产品将占据多大的市场份额?

V.产品的规划

定位产品后,找到合适的领先产品的想法可能需要思维导图或简单的原型图来帮助产品设计。

然后规划产品的蓝图。毕竟,每个人都想成为一个能走得更远的产品。考虑优先级并安排每个版本的功能。每个版本的核心功能安排都是基于客户的主要业务需求,而竞争对手也受到公司资源的限制,所以要做出平衡的取舍。在这个阶段,我们应该特别注意与开发者的沟通。我们还应该考虑产品完成后何时以及如何投放市场。如果我们根据版本规划来开发、设计、测试和销售产品,这一系列任务需要团队成员一起完成,这就产生了成本。

在这一点上,1.0版产品什么时候可以完成,什么时候可以上市,这一点很清楚。

有几个市场机会:

首先进入;平行进入;延迟进入。

前提是了解竞争对手的情况,知道竞争对手的产品正在接近开发工作的尾声,知道贵公司产品的开发工作是完全可控的,也知道在各种机会下可能面临的优势和劣势。这样,就有了选择,产品上市的时间不一定是产品测试的时间。

六.衡量投资和回报

经过对整个过程的分析,可以用总利润减去总成本等于利润的公式来衡量。总收入是根据利润模型计算的。在toB产品中,通常是这个产品能卖给顾客多少钱。这是单价。如何确定单价,每个公司都应该有自己的一套规则,并且要考虑很多因素。在产品阶段,需要的是一个估计的单价,然后它取决于产品能占据多大的市场份额和数量。这也与市场需求衡量有关。有时,这意味着试图吸引尽可能多的目标客户。获得的数量乘以单价等于总收入。

有些toB产品是免费的,但是这些产品必须有自己的商业逻辑和价值,例如,逐步建立竞争优势。

就总成本而言,包括人力、时间、技术、设备、后期维护和促销、用户使用等成本。但是,根据公司自身的情况,多少投资可以占多少市场份额,在多长时间内可以获得多少回报。利润是通过从总收入中减去总成本而获得的,因此我们可能知道产品是否能在正确的时间内盈利,回报是否值得,以及公司是否应该生产这种产品。

当然,如果在上面的步骤中发现一个问题是不可行的,它可能已经被判断为这个产品是不可行的,但是不要忘记任何事情都有例外。

七.执行到1

分析证明产品是值得做的。下一步是细化甚至修订产品版本计划中的0-1版本,重新检查和澄清业务流程,关闭业务循环,将业务需求转化为功能需求,定义功能规则和逻辑规则,并关闭功能。无论是从0到1还是迭代阶段,都需要进行需求管理,定义功能规则和逻辑规则的方法也是适用的。从产品经理的角度来看,它是编写和改进产品需求文档。然后审查原型,开发设计,测试并上线。这个产品走得很远,然后是1到无穷大。

在Z之后,我还想说,很难与一种产品竞争。用产品思维来构建产品是不够的。仅仅通过寻找产品差异很难建立竞争优势。面对这一现实,许多前人都给出了解决方案,这就需要产业链思维,从产业思维的角度关注整个产业链的逻辑关系,从而更好地构建竞争壁垒。

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